Acuerdo 1181 Dado en el Pleno del Tribunal Contencioso Electoral, en Quito, Distrito Metropolitano a 23 días del mes de junio del dos mil quince. Cúmplase y notifíquese RAZON: Siento por tal que la Resolución que antecede fue aprobada por el Pleno

Acuerda:

Artículo 1.- Expedir el Programa Nacional de Excelencia (PROEXCE), a fi n de establecer e implementar los lineamientos y directrices para incrementar la calidad y la e fi cacia de la gestión de planes, programas, proyectos, servicios y procesos de los servicios públicos; y, el nivel de madurez en la gestión de las instituciones públicas de la Administración Pública Central, Institucional y que depende de la Función Ejecutiva.

Artículo 2.- El Programa Nacional de Excelencia (PROEXCE) es de aplicación obligatoria para las instituciones de la Administración Pública Central, Institucional y que dependen de la Función Ejecutiva.

Artículo 3.- La Secretaría Nacional de la Administración Pública, a través de la Subsecretaría de Calidad en la Gestión, será la encargada de emitir las herramientas necesarias para la correcta aplicación del Programa Nacional de Excelencia (PROEXCE); así como de coordinar con las instituciones de la APCID la generación de programas y proyectos que sean necesarios para su implementación.

La Subsecretaría de Calidad en la Gestión, será la responsable de realizar las actualizaciones y modi fi caciones que considere pertinentes al Programa Nacional de Excelencia (PROEXCE); así como también será la encargada de coordinar las acciones necesarias para su implementación con las demás funciones del Estado, empresas públicas y todos los niveles de gobierno, para el efecto se propenderá a la cooperación interinstitucional con los distintos organismos públicos, que no forman parte de la Administración Pública Central, Institucional y que depende de la Función Ejecutiva.

DISPOSICIÓN GENERAL

El Programa Nacional de Excelencia (PROEXCE) consta como anexo al presente Acuerdo Ministerial, por lo tanto forma parte integral del mismo.

DISPOSICIÓN TRANSITORIA

La Secretaría Nacional de la Administración Pública a través de la Subsecretaría de Calidad de la Gestión, emitirá en el plazo de treinta (30) días calendario contados a partir de la publicación en el Registro O fi cial del presente Acuerdo Ministerial, la Guía Metodología del Modelo Ecuatoriano de Excelencia en la Gestión Pública y en el Servicio al Ciudadano.

DISPOSICIÓN FINAL

El presente Acuerdo Ministerial entrará en vigencia a partir de su publicación en el Registro O fi cial.

De su ejecución encárguese a la Secretaría Nacional de la Administración Pública, a través de la Subsecretaría de Calidad de la Gestión y a todas las entidades de la Administración Pública Central, Institucional y que dependen de la Función Ejecutiva.

Dado y aprobado en la ciudad de San Francisco de Quito D.M, al 26 de mayo de 2015.

Comuníquese y publíquese.

f.) Vinicio Alvarado Espinel, Secretario Nacional de la

CONTENIDO

CONTENIDO INTRODUCCIÓN

CAPITULO 1: LA EXCELENCIA EN EL ECUADOR

1. LA EXCELENCIA: UN FACTOR CLAVE DEL ÉXITO EN ECUADOR
2. BASE NORMATIVA
   1. Carta Iberoamericana para la Calidad en la Gestión Pública
   2. Constitución de la República del Ecuador
   3. Plan Nacional del Buen Vivir 2013 −2017
   4. Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad
   5. Ley Orgánica del Servicio Público
   6. Rectoría de la Calidad en el Servicio Público en Ecuador
3. DIAGNÓSTICO PARA EL SECTOR PÚBLICO
   1. Cifras relevantes
   2. Acciones realizadas

Capítulo 2: PROGRAMA NACIONAL DE EXCELENCIA

1. ANTECEDENTES
2. DESCRIPCIÓN DEL PROEXCE
   1. Objetivos del PROEXCE
   2. Estrategias del PROEXCE
   3. Indicadores del PROEXCE
3. MODELO ECUATORIANO DE EXCELENCIA
4. APORTES DEL MODELO ECUATORIANO DE EXCELENCIA AL MODELO CAF
   1. Establecimiento de un puntaje acumulativo para la calificación global de la Institución evaluada
   2. Establecimiento de cuatro niveles de madurez de las Instituciones evaluadas

 

 

1. Establecimiento del Sistema de Red de Evaluadores del MEE
2. Establecimiento de la carrera del evaluador en base de formación y experiencia.

Capítulo 3: IMPLEMENTACIÓN DEL PROEXCE

1. ACTORES DEL PROEXCE
2. HOJA DE RUTA
   1. Planificación del PROEXCE
   2. Implementación del PROEXCE
   3. Evaluación y Reconocimientos
   4. Depuración Normativa REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS

ANEXO 1: "HACIA UN CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA COMO SISTEMA COMPLEJO"

ANEXO 2: EL ESTADO DEL ARTE DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

La calidad: un concepto necesario Enfoques de la calidad

1. Calidad como cumplimiento con las especificaciones:
2. Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente:
3. Calidad como relación valor−precio:
4. La calidad como excelencia:

ANEXO 3: "EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO" ANEXO 4: "LOS MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD" EL MODELO MALCOLM BALDRIGE:

EL MODELO GERENCIAL DEMING: MODELO EFQM DE EXCELENCIA:

EL MODELO CAF: Nuestro marco de referencia ANEXO 5: "EXPERIENCIAS INTERNACIONALES" REPÚBLICA DOMINICANA

COLOMBIA

REPÚBLICA DEL SALVADOR CHILE

MÉXICO PERÚ

 

 

 

ANEXO 6: RELACIONAMIENTO DE LAS INICIATIVASƒPROYECTOS ALINEADOS A LAS ESTRATEGIAS

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1 − Global Competitiveness Index

Gráfico 2 − Ranking de percepción de la situación económica

Gráfico 3 − Índice de percepción de la calidad de los servicios públicos Gráfico 4 − Iniciativas institucionales alineadas al PROEXCE

Gráfico 5 − Elementos del Programa Nacional de Excelencia

Gráfico 6 − Principios de excelencia propuestos por el Marco Común de Evaluación Gráfico 7 − Estructura del Modelo Ecuatoriano de Excelencia

Gráfico 8 − Explicación del Modelo Ecuatoriano de Excelencia Gráfico 8 − Proceso de Mejora Continua MEE

Gráfico 9 − Programa de reconocimientos del MEE Gráfico 10 − Proceso de postulación del MEE Gráfico 11 − Actores del PROEXCE

Gráfico 12 − Estructura Institucional del PROEXCE

Gráfico 13 − Hoja de ruta para la implementación del PROEXCE Gráfico 2.1 − Perspectivas externa e interna en una perspectiva global Gráfico 3.1 − Sistema de Gestión de la Calidad

Gráfico 4.1 −El Ciclo Deming de la Calidad Gráfico 4.2 − El Modelo EFQM de Excelencia Gráfico 4.3 − Conceptos fundamentales EFQM Gráfico 4.4 − La estructura del Modelo CAF Gráfico 4.5 − Los 8 principios del Modelo CAF

Gráfico 4.6 − Explicación de los 8 principios del Modelo CAF Gráfico 4.7 − Las fases del despliegue del Modelo CAF

 

 

 

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 − Iniciativas en el ámbito de Liderazgo

Tabla 2 − Iniciativas en el ámbito de Estrategia y Planificación Tabla 3 − Iniciativas en el ámbito de Talento Humano

Tabla 4 − Iniciativas en el ámbito de Alianzas y Recursos Tabla 5 − Iniciativas en el ámbito de Procesos

Tabla 6 − Indicadores del PROEXCE

Tabla 7 − Objetivos y estrategias del Modelo Ecuatoriano de Excelencia Tabla 8 − Niveles de madurez del MEE

Tabla 9 − Descripción de los actores del PROEXCE

Tabla 10 − Descripción de la estructura institucional del PROEXCE

Tabla 3.1 − Diferencias de Enfoque del Aseguramiento de la Calidad y la Gestión de la Calidad Total

Tabla 4.1 − Criterios y Subcriterios del Modelo EFQM

INTRODUCCIÓN

En el contexto iberoamericano actual, las Administraciones Públicas desarrollan un conjunto de esfuerzos para adecuar los servicios públicos a las reales necesidades de sus ciudadanos. En este sentido, la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública, suscrita por los Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado en San Salvador, en la X Conferencia Iberoamericana de El Salvador, los días 26 y 27 de junio de 2008 y adoptada por la XVIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno en San Salvador, El Salvador, en octubre de 2008, resalta que la adopción de estrategias de innovación, racionalización y mejora de la gestión pública, orientadas por la calidad, permitirá a las Administraciones Públicas Iberoamericanas, posicionarse favorablemente frente a la incertidumbre, reforzar su influencia en un entorno dinámico y complejo y acometer el necesario desarrollo organizativo para la gestión del cambio y la formulación de soluciones de mejora creativas, con el fin de cumplir al máximo las expectativas de la ciudadanía, proporcionando un instrumento para lograr la coherencia en la dirección estratégica a seguir.

El Gobierno Ecuatoriano inició también una estrategia para el desarrollo sostenible con el objetivo de crear el Buen Vivir: una sociedad incluyente, solidaria y justa; además, promover la libertad basada en la justicia, la democracia, la paz y las relaciones equitativas orientadas al bien común, con evidentes cambios radicales en los últimos 8 años.

Como parte de esos cambios radicales, el Gobierno del Ecuador, a través de la Secretaría Nacional de la Administración Pública desarrolla el Programa Nacional de Excelencia-PROEXCE, como parte del delineamiento estratégico hacia la Calidad y la Excelencia.

El presente documento, hace un recorrido por el PROEXCE. Para ello, luego de analizar y elaborar un Marco Conceptual, partiendo del criterio de lo que se conoce como "organizaciones complejas", postulamos el concepto de la "Administración Pública como un Sistema Complejo" que se presenta en el Anexo 1. A continuación tratamos el Estado del Arte de la Gestión de la Calidad, en el Anexo 2, en donde revisamos el concepto y pasamos revista a los diferentes enfoques de la calidad; posteriormente, en el Anexo 3 revisamos el sistema de gestión de la calidad ISO 9001-2008; luego hacemos una revisión de los diferentes modelos de excelencia,

 

 

 

Anexo 4; y, como parte del Marco Conceptual, en el Anexo 5 hacemos un breve repaso de las experiencias internacionales en algunos países iberoamericanos.

El Capítulo 1 aborda la Excelencia en el Ecuador, partiendo del principio de la Excelencia, como un factor clave del éxito y luego de realizar un diagnóstico para el sector público, se presenta el Programa Nacional de Excelencia para el Ecuador (PROEXCE). En el Capítulo 2 se analizan los antecedentes, se hace una descripción del Programa y se pasa revista al Modelo Ecuatoriano de Excelencia. En el capítulo 3, se describe el proceso de implementación del PROEXCE, señalando a los actores involucrados y presentando la hoja de ruta de la implementación.

Este documento ha sido elaborado gracias a los aportes documentales y de cooperación técnica del Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD); a la contribución generada en forma vivencial y documental, por la Misión de Cooperación Técnica de la Ingeniera Ana Andrade que, con financiamiento del CLAD, fue realizada en la Secretaría Nacional de la Administración Pública, en el mes de mayo de 2014. Han colaborado también las Subsecretarías de Estado de la Subsecretaría Nacional de Gestión Pública de la Secretaría Nacional de la Administración Pública y los integrantes del equipo de la Dirección Nacional de Gestión de la Calidad.

 

 

CAPITULO 1: LA EXCELENCIA EN EL ECUADOR

1.1 LA EXCELENCIA: UN FACTOR CLAVE DEL ÉXITO EN ECUADOR

Durante las últimas décadas, el Ecuador ha pasado de ser un Estado que beneficiaba únicamente a los capitales de los grandes grupos económicos del país a un Estado preocupado por favorecer y atender a la ciudadanía. Hoy sus características incluyen adaptarse a los distintos cambios sociales, responder de manera efectiva ante crisis internas y externas, comprender y satisfacer, en la medida de lo posible, las exigencias de los ciudadanos.

De la misma manera, la ciudadanía ha renunciado a su participación pasiva desde la que contemplaba el actuar de sus gobiernos, para adoptar un enfoque activo en la comunicación de sus necesidades y exigencias para que sean satisfechas. El efecto de las nuevas tecnologías sobre los individuos han generado niveles de empoderamiento nunca antes visto, provocando que movimientos locales alcancen magnitudes globales de apoyo; por ello, se ha vuelto imprescindible que el Estado sea capaz de satisfacer dichas demandas pero que además sea capaz de detectarlas a tiempo, para cumplir, de la forma más efectiva y eficiente, las expectativas ciudadanas.

Las condiciones actuales bajo las cuales el Gobierno Ecuatoriano se debe desenvolver, han generado una serie de implicaciones en la forma en que se maneja y regula su accionar. Existe la necesidad de establecer más y mejores políticas públicas con los mismos recursos, por lo que se ha vuelto imprescindible implementar herramientas de control de gestión para un correcto manejo de los recursos públicos, evaluaciones de proyectos con la respectiva medición de factibilidad y de impacto y un uso inteligente de las nuevas tecnologías. Lo anterior, con el fin de maximizar la eficiencia y eficacia del gasto público y lograr el mayor retorno económico-social por cada dólar invertido.

La expansión y el alcance de los mercados, así como el aumento en el acceso a la educación de la población, también han repercutido en las expectativas de los ciudadanos hacia sus gobiernos, encontrando audiencias exigentes y críticas respecto a los servicios que las instituciones deben proveer. Las organizaciones del sector público tienen la presión de entregar un amplio y complejo rango de servicios, de manera que resulten eficientes, económicos, equitativos, transparentes y cercanos. Por si fuera poco, los ciudadanos han forjado ciertos

 

 

 

parámetros para los servicios en torno a su experiencia con el sector privado, lo que implica la incorporación de garantías de calidad al momento de prestarlos.

Entregar servicios efectivos requiere de una transformación integral en múltiples niveles: la forma como las instituciones públicas se comportan, cómo se aproximan hacia sus competencias, y cómo comparten la información entre diversas áreas de la institución, con el mundo empresarial y los ciudadanos. Estas transformaciones son necesarias pues los cambios en las políticas y el marco regulatorio no son suficientes, por sí solas, para alcanzar los resultados deseados. El desafío para el Gobierno ha sido pasar de las reformas oportunistas hacia reformas de carácter estratégico, poniendo en el centro del escenario la adecuación entre objetivos y resultados, sin perder de vista la racionalidad económica para el fundamento normativo, para ello su punto de partida es la Constitución de la República del Ecuador del 2008 y el Plan Nacional del Buen Vivir, a partir de los cuales se desprenden el resto de normativas e iniciativas encaminadas a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos de acuerdo a sus nuevas demandas.

1.2 BASE NORMATIVA

1.2.1 Carta Iberoamericana para la Calidad en la Gestión Pública

Como un marco de referencia para la Calidad, los miembros del Centro Latinoamericano para la Administración Pública -CLAD desarrollaron la Carta Iberoamericana para la Calidad en la Gestión Pública, con los siguientes propósitos (CLAD, 2008):

1. Promover un enfoque común en Iberoamérica sobre la calidad y la excelencia en la gestión pública, que integre las distintas perspectivas políticas y técnicas que se encuentran presentes en los diversos niveles y sectores de las Administraciones Públicas de la región.
2. Conformar un cuerpo de principios y orientaciones que sirvan de referencia a las diferentes Administraciones Públicas de los Estados iberoamericanos en la formulación de políticas, planes, modelos y mecanismos que permitan la mejora continua de la calidad de su gestión pública.
3. Proponer la adopción de instrumentos que incentiven la mejora de la calidad en la gestión pública, que sean flexibles y adaptables a los diferentes entornos de las Administraciones Públicas iberoamericanas y a sus diversas formas organizativas.

La Carta presenta a la Calidad como la impulsora de la Administración Pública a la mejora continua, para satisfacer las necesidades ciudadanas bajo los principios de justicia, equidad, objetividad y eficiencia en el uso de los recursos públicos. Además, promueve la adopción de modelos de excelencia que permitan establecer

 

 

 

criterios orientadores que encaminen al análisis sistemático y a la acción coherente.

1. Constitución de la República del Ecuador

Al hacer un breve recorrido por la actual Constitución de la República del Ecuador, se identifica en varios momentos la garantía de la Calidad tanto en el sector público y privado, ejemplos de ello se cita varios de estos artículos:

Art. 52.- Las personas tienen derecho a disponer de bienes y servicios de óptima calidad y a elegirlos con libertad, así como a una información precisa y no engañosa sobre su contenido y características.

Art. 53.- Las empresas, instituciones y organismos que presten servicios públicos deberán incorporar sistemas de medición de satisfacción de las personas usuarias y consumidoras, y poner en práctica sistemas de atención y reparación.

Art. 320.- En las diversas formas de organización de los procesos de producción se estimulará una gestión participativa, transparente y eficiente. La producción, en cualquiera de sus formas, se sujetará a principios y normas de calidad, sostenibilidad, productividad sistémica, valoración del trabajo y eficiencia económica y social.

Art. 227.- La administración pública constituye un servicio a la colectividad que se rige por los principios de eficacia, eficiencia, calidad, jerarquía, desconcentración, descentralización, coordinación, participación, planificación, transparencia y evaluación.

Art. 336.- EI Estado impulsará y velará por el comercio justo como medio de acceso a bienes y servicios de calidad, que minimice las distorsiones de la intermediación y promueva la sustentabilidad.

1. Plan Nacional del Buen Vivir 2013 -2017

Cuando en enero de 2007 se inicia la construcción del Plan Nacional de Desarrollo 2007-2010, se parte de la propuesta de cambio definida en el Plan de Gobierno presentado a la ciudadanía, en el marco de la participación electoral.

Estas apuestas de cambio se constituyeron en orientaciones para el proceso realizado en el año 2008, plasmado en el nuevo pacto social reflejado en la nueva Constitución de la República del Ecuador.

Adicionalmente, con el fin de consolidar el proyecto político de la Revolución Ciudadana, se construyó el Plan Nacional de Desarrollo 2009-2013, que guía las acciones que permiten la construcción del Buen Vivir en Ecuador.

Las revoluciones del nuevo pacto social fueron (SENPLADES, 2009):

 

 

 

• Revolución constitucional y democrática, para sentar las bases de una comunidad política incluyente y reflexiva.
• Revolución ética, para garantizar la transparencia, la rendición de cuentas y el control social.
• Revolución económica, productiva y agraria, para orientar los recursos del Estado a la educación, salud, vialidad, vivienda, investigación científica y tecnológica, trabajo y reactivación productiva.
• Revolución social, para que, a través de una política social articulada a una política económica incluyente y movilizadora, el Estado garantice los derechos fundamentales.
• Revolución por la dignidad, soberanía e integración latinoamericana, para mantener una posición clara, digna y soberana en las relaciones internacionales y frente a los organismos multilaterales.

A la fecha existe un nuevo Plan Nacional del Buen Vivir 2013 - 2017, tercero a escala nacional. Está nutrido de la experiencia de los dos planes precedentes y da continuidad a los objetivos propuestos (SENPLADES, 2013):

1. Consolidar el Estado democrático y la construcción del poder popular.
2. Auspiciar la igualdad, la cohesión, la inclusión y la equidad social y territorial, en la diversidad.
3. Mejorar la calidad de vida de la población.
4. Fortalecer las capacidades y potencialidades de la ciudadanía.
5. Construir espacios de encuentro común y fortalecer la identidad nacional, las identidades diversas, la plurinacionalidad y la interculturalidad.
6. Consolidar la transformación de la justicia y fortalecer la seguridad integral, en estricto respeto a los derechos humanos.
7. Garantizar los derechos de la naturaleza y promover la sostenibilidad territorial y global.
8. Consolidar el sistema económico social y solidario, de forma sostenible.
9. Garantizar el trabajo digno en todas sus formas.
10. Impulsar la transformación de la matriz productiva.
11. Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la transformación industrial y tecnológica.
12. Garantizar la soberanía y la paz, profundizar la inserción estratégica en el mundo y la integración latinoamericana.

El Plan Nacional del Buen Vivir -PNBV 2013 -2017, hace un especial énfasis en la calidad de vida del ciudadano y para ello propone una serie de objetivos, políticas y lineamientos estratégicos que, además de gestionarse desde las instituciones públicas de acuerdo a sus competencias, requiere la participación directa y permanente de la sociedad.

 

 

 

Entre los principales ejes de acción que hacen referencia a la calidad, el PNBV define como política “Garantizar la prestación de servicios públicos de calidad con calidez” enmarcando en él diferentes estrategias que promulgan la participación de entes públicos y privados, funcionarios públicos, usuarios - ciudadanos y demás grupos de interés.

De esta manera se puede enlistar un sinfín de políticas y estratégicas que tienen como propósito garantizar la calidad en todos los ámbitos. A continuación se presenta una pequeña muestra:

1. Afianzar una gestión pública inclusiva, oportuna, eficiente, eficaz y de excelencia: …b. Estandarizar procedimientos en la administración pública con criterios de calidad y excelencia, con la aplicación de buenas prácticas y con la adopción de estándares internacionales. c. Implementar y mantener sistemas de gestión de la calidad y la excelencia basados en normativas reconocidas internacionalmente.
2. Fortalecer a las empresas públicas como agentes en la transformación productiva: …h. Impulsar a las empresas públicas como estabilizadoras del mercado para garantizar bienes y servicios de calidad a precios justos.

10.1. Diversificar y generar mayor valor agregado en la producción nacional: …e. Fortalecer el marco institucional y regulatorio que permita una gestión de calidad en los procesos productivos y garantice los derechos de consumidores y productores.

1.2.4 Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad

La Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad, tiene como objetivo establecer un marco jurídico del Sistema Ecuatoriano de la Calidad, destinado a (Sistema Ecuatoriano de la Calidad, 2007):

1. Regular los principios, políticas y entidades relacionados con las actividades vinculadas con la evaluación de la conformidad, que facilite el cumplimiento de los compromisos internacionales en esta materia.
2. Garantizar el cumplimiento de los derechos ciudadanos relacionados con la seguridad, la protección de la vida y la salud humana, animal y vegetal, la preservación del medio ambiente, la protección del consumidor contra prácticas engañosas y la corrección y sanción de estas prácticas
3. Promover e incentivar la cultura de la calidad y el mejoramiento de la competitividad en la sociedad ecuatoriana

El Sistema Ecuatoriano de la Calidad está conformado por:

1. Comité Interministerial de la Calidad

 

 

 

1. Servicio Ecuatoriano de Normalización
2. Servicio de Acreditación Ecuatoriano
3. Ministerio de Industrias y Productividad (como institución rectora del Sistema Ecuatoriano de la Calidad)
4. Entidades que de acuerdo a sus competencias, tienen la capacidad de expedir normas, reglamentos técnicos y procedimientos de evaluación de la conformidad.
   1. Ley Orgánica del Servicio Público

En el caso de la Administración Pública, la Ley Orgánica del Servicio Público - LOSEP apunta a lograr el permanente mejoramiento, eficiencia, eficacia, calidad, productividad del Estado y de sus instituciones (...) Para ello, entre otras obligaciones, el servidor público debe cumplir en forma permanente, en el ejercicio de sus funciones, con atención debida al público y asistirlo con la información oportuna y pertinente, garantizando el derecho de la población a servicios públicos de óptima calidad.

El marco legal considera para la Administración Pública, la emisión de una certificación de calidad de servicio, fundamentados en los siguientes parámetros (LOSEP, 2011):

• Cumplimiento de los objetivos y metas institucionales alineadas con el Plan Nacional de Desarrollo;
• Evaluación Institucional, que contemple la evaluación de sus usuarios y/o clientes externos;
• Cumplimiento de las normas técnicas expedidas por el Ministerio de Relaciones Laborales.
• Rectoría de la Calidad en el Servicio Público en Ecuador

El Decreto Ejecutivo No.106, publicado en el Registro Oficial Suplemento 91 de 30 de Septiembre de 2013, establece en su Art. 1: “La Secretaría Nacional de la Administración Pública, además de las competencias señaladas en el Estatuto de Régimen Jurídico Administrativo de la Función Ejecutiva, ejercerá la rectoría en materia de: calidad de servicio y excelencia, denuncias y quejas en la prestación de los servicios público, atención al usuario; estatutos orgánicos y estructuras institucionales en la Administración Pública Central, Institucional y dependiente de la Función Ejecutiva”.

 

 

 

1.3 DIAGNÓSTICO PARA EL SECTOR PÚBLICO

El Gobierno de la Revolución Ciudadana, en su afán de mejorar la vida de los ecuatorianos y ecuatorianas, desde el año 2007, ha comenzado un proceso de transformación del Estado a través del desarrollo de reformas que permitan incrementar la efectividad y eficiencia de las políticas públicas considerando como clave el rol del Estado en proveer productos y servicios de calidad a la ciudadanía. Para ello se definió una clara institucionalidad, las competencias exclusivas de cada nivel de gobierno y el concepto de servicio público; de esta forma sienta las bases para un Ecuador de excelencia.

1.3.1 Cifras relevantes

Es necesario conocer la realidad a nivel país, tanto en aspectos macroeconómicos como en aspectos atingentes a los nacionales, que permiten establecer parámetros consistentes con las metas de un Estado de excelencia. El diagnóstico respecto a la situación de Ecuador considera diferentes indicadores nacionales e internacionales.

a.             WEF Global Competitiveness Report

En base al reporte realizado por el World Economic Forum para el período 2013 - 2014, “Global Competitiveness Report”, se observa que Ecuador se ubica en el puesto 71 de los 148 países que componen el ranking, moviéndose del puesto 101 desde el 2011. El índice analiza factores como:

• Requerimientos Básicos: instituciones, infraestructura, entorno macroeconómico, salud y educación primaria
• Potenciadores de eficiencia: educación superior y perfeccionamiento, eficiencia del mercado de bienes, eficiencia del mercado del trabajo, desarrollo del mercado financiero, preparación tecnológica, y tamaño de mercado
• Factores de innovación y sofisticación: sofisticación de los negocios, Innovación

A continuación se presenta un resumen general de cada uno de los pilares y los resultados correspondientes para Ecuador.

b.            Índice de Gobierno Electrónico - IDEG

El IDEG es una medida resumida del gobierno electrónico; cuantifica el grado de implementación del gobierno electrónico en cada uno de los 193 países miembros de las Naciones Unidas y se compone de tres subíndices:

• Alcance y calidad de los servicios online prestados por el sector público,
• Infraestructura de telecomunicaciones, penetración de las TIC, y
• Capital humano, que depende del nivel de escolaridad de los habitantes de un país.

El IDEG es el resultado de un Estudio de las Naciones Unidas sobre el gobierno electrónico del departamento de economía y asuntos sociales.

Dentro de la clasificación mundial, Ecuador presenta un adelanto respecto al año 2012, pasando del puesto 102 al puesto 83 de la lista, quedando situado en la media superior del promedio subregional para el año 2014 (0.5053 contra

 

 

 

0.5074). Es importante destacar el incremento de los componente de infraestructura en telecomunicaciones (0.2482- 0.3318), seguido por componente de servicios en línea (0.4575- 0.4803); no obstante, Ecuador presenta un retroceso en torno al componente de capital humano (0.7549- 0.7037).

c. Latinobarómetro

El Latinobarómetro es un estudio de opinión pública que se aplica anualmente en 18 países y para el 2013 se realizaron 20.204 entrevistas en América Latina, representando a más de 600 millones de habitantes. Abarca temáticas como:

• La democracia en América Latina.
• Las confianzas.
• Cultura cívica.
• Discriminación y raza.
• Fraude social.
• La agenda de América Latina.
• La política.
• Las expectativas, entre otros.

De los resultados más destacados se presenta el aumento de apoyo a la democracia. Ecuador ha subido de 52% a 60% entre 1996 y 2013. De los países analizados, Ecuador se encuentra en segundo lugar con mayor satisfacción con la democracia. La aprobación del Gobierno pasó de 23% en 2006 a 73% en el año 2013.

De igual forma el Ecuador ocupa el puesto número 1 en el ranking de percepción de la situación económica.

El Modelo EFQM de excelencia, se basa en los principios de la gestión de la calidad total o mejora continua, también denominados conceptos fundamentales de la excelencia y que pueden considerarse como la integración de "las mejores prácticas" en el ámbito de la gestión de las organizaciones. Estos conceptos se describen en la siguiente figura:

La estructura de 9 cajas identifica los principales aspectos que deben ser considerados en el análisis de cualquier organización. Los cinco primeros criterios se orientan a las prácticas de gestión de una organización: los llamados Agentes

 

Elaboración: Subsecretaría de Calidad en la Gestión, SNAP

El factor diferenciador del modelo, respecto a acreditaciones y certificaciones, radica especialmente en la estrategia de autoevaluación, este mismo hecho indica claramente el alto compromiso que debe tener la organización por el aprendizaje y el mejoramiento continuo. La autoevaluación se completa con una evaluación externa sólo en los casos en que la organización decida presentarse reconocimientos a la Calidad, otorgados por la EFQM. En este caso, la organización debe elaborar una memoria para ser valorada por un grupo de evaluadores externos.

EL MODELO CAF: Nuestro marco de referencia

La Red Europea de Administraciones Públicas (EUPAN), lugar de encuentro de los funcionarios de los Estados Miembros de la Unión Europea, invitó a sus expertos a desarrollar una herramienta holística que ayudara a las administraciones públicas en su búsqueda de la mejora continua. En mayo del 2000, el Marco Común de Evaluación (CAF) fue presentado como la primera herramienta europea de gestión

 

 

 

de la calidad, especialmente diseñada y desarrollada por y para el propio sector público.

Este Modelo está basado en la premisa de que los resultados excelentes en el rendimiento de la organización, en los ciudadanos/clientes, en las personas y en la sociedad se alcanzan por medio de un liderazgo que dirija la estrategia y planificación, las personas, las alianzas, los recursos y los procesos (CAF, 2013).

El CAF tiene como objetivo ser un catalizador para un proceso de mejora completo dentro de la organización y tiene los siguientes objetivos principales:

1. Introducir a la administración pública en la cultura de la Excelencia y de los principios de la Gestión de la Calidad
2. Ciclo “PDCA” - planificar, desarrollar, controlar y actuar
3. Posibilitar la auto evaluación para obtener un diagnóstico y acciones de mejora.
4. Funcionar como un puente entre los diferentes modelos utilizados en la gestión.
5. Facilitar el Benchmarking.
6. Está disponible sin costo.
7. CAF está adaptada a las características específicas de la administración pública

 

Facilitadores. Estos determinan lo que hace una organización y cómo enfoca sus tareas para alcanzar los resultados deseados. En los criterios del 6 al 9, los resultados alcanzados en las áreas de los ciudadanos/clientes, las personas, la sociedad, la responsabilidad social y las claves del rendimiento se miden por indicadores de percepción y de desempeño. Cada uno de los 9 criterios se desglosa en subcriterios (son un total de 28) y que identifican los principales aspectos que deben ser considerados cuando se evalúa una organización. A continuación se explican a detalle cada uno de los criterios, en base a una adaptación del Modelo CAF:

Criterio 1: Liderazgo

En un sistema democrático representativo, los políticos electos definen sus estrategias y las metas que quieren alcanzar en las distintas áreas políticas. Los líderes de las instituciones públicas ayudan a los políticos a formular las políticas públicas asesorándoles en base a su experiencia en el campo. Son, por lo tanto, responsables de la implantación y desarrollo de las políticas públicas.

El CAF distingue los roles de los líderes-políticos y de los líderes-directores de las instituciones públicas, poniendo de relieve la importancia de una buena colaboración entre ambos actores para lograr los resultados de las políticas.

El Criterio 1 se centra en el comportamiento de las personas que están a cargo de la institución: el liderazgo. Su trabajo es complejo. Como buenos líderes, tienen que generar claridad y unidad alrededor del objetivo/ propósito de la institución. Como directores, generan el entorno dentro del cual la institución y los servidores públicos pueden destacar y aseguran el funcionamiento adecuado del mecanismo de dirección. Como facilitadores, respaldan a las personas de su institución y aseguran relaciones eficaces con todos los grupos de interés, en particular con la jerarquía política.

Criterio 2: Estrategia y Planificación

Implementar la misión y visión de una institución pública demanda definir la “vía” que quiere seguir, establecer los objetivos que tiene que conseguir y la manera con la que medirá los progresos. Requiere una estrategia clara. Para establecer objetivos estratégicos, es necesario tomar decisiones, fijar prioridades basadas en las políticas públicas, sus objetivos y las necesidades de los demás grupos de interés, teniendo en cuenta los recursos disponibles. La estrategia define los productos y servicios (outputs) y los impactos (outcomes) que se quieren obtener, teniendo en cuenta los factores críticos de éxito correspondientes.

Para poder ser ejecutada con éxito, la estrategia tiene que plasmarse en planes, programas, objetivos operativos y medibles. La supervisión y la dirección tienen que formar parte de la planificación, así como estar atentas a las necesidades de modernización e innovación, que soportan a la institución en la mejora de su

 

 

 

funcionamiento. Monitorizar de forma crítica la implementación de la estrategia y de la planificación nos permitirá actualizarlas y adaptarlas cuando sea necesario.

Criterio 3: Talento Humano

Las personas son el activo más importante. La institución gestiona, desarrolla y maximiza las competencias y el potencial de su gente a nivel individual y colectivo con el fin de apoyar su estrategia, planificación y el funcionamiento eficaz de sus procesos. El respeto y la legitimidad, el diálogo abierto, el empoderamiento, la recompensa y el reconocimiento, el cuidado, así como el proveer un entorno seguro y saludable son elementos fundamentales para construir el compromiso y la participación de las personas en el viaje hacia la calidad total.

En tiempos de cambios, gestionar la institución y las personas resulta todavía más importante. Mejorar el desarrollo del liderazgo, la gestión del talento y la planificación estratégica de la fuerza de trabajo, son elementos críticos, ya que las personas son a menudo la mayor inversión. La gestión eficaz de los servidores públicos y su dirección permiten a la institución cumplir con sus objetivos estratégicos; así como sacar provecho de las fortalezas de las personas y de sus habilidades para contribuir a alcanzar los objetivos estratégicos. El éxito de la gestión de recursos humanos y de la dirección promueve el compromiso de las personas, su motivación, desarrollo y retención. En el contexto de la gestión de la calidad total, es importante tomar conciencia de que solo personas satisfechas pueden llevar a la institución hacia ciudadanos satisfechos.

Criterio 4: Alianzas y Recursos

Además de los servidores públicos, las instituciones del sector público necesitan diferentes tipos de recursos para alcanzar sus objetivos estratégicos y operativos; recursos que tienen que estar alineados con su misión y visión. Pueden ser de tipo material o inmaterial, pero todos tienen que ser gestionados cuidadosamente.

Los socios o colaboradores estimulan el enfoque externo de la institución y aportan conocimientos o experiencias necesarias.

En este sentido, las alianzas claves (por ejemplo proveedores privados de servicios, otras instituciones públicas, pero también, ciudadanos/ clientes) son recursos importantes para el correcto funcionamiento de una institución y tienen que construirse con esmero. Apoyan la implementación de la estrategia y de la planificación y el correcto desarrollo de sus procesos. Cada vez más, las instituciones públicas son vistas como parte de una cadena de organizaciones que juntas, trabajan en pro de un resultado específico para la ciudadanía (por ejemplo en las áreas de la seguridad o de la salud.) La calidad de cada una de estas alianzas tiene un impacto directo sobre los resultados de la cadena.

Además de las alianzas, las instituciones tienen que gestionar de forma eficiente los recursos más tradicionales- como las finanzas, las tecnologías o las instalaciones- con el fin de asegurar su funcionamiento eficaz y de tener el

 

 

 

conocimiento necesario para lograr sus objetivos estratégicos. El conocimiento de los recursos incluye el conocimiento y la experiencia de los servidores públicos, de sus socios estratégicos, clientes y ciudadanos.

Para que las instituciones públicas rindan cuentas a sus diferentes grupos de interés acerca del uso legítimo de los recursos disponibles, es esencial que gestionen correctamente sus recursos y que lo hagan de forma transparente.

Criterio 5: Procesos

Existen muchos procesos en una institución y cada proceso es una serie organizada de actividades inter-relacionadas que transforman los recursos o inputs en una vía eficaz hacia los servicios (outputs) y el impacto en la sociedad (outcome).

Se pueden diferenciar tres tipos de procesos, procesos que hacen que una institución funcione de forma eficaz, dependiendo de su calidad y de la calidad de su inter-relación:

• procesos sustantivos: es decir, llevar a cabo la misión y estrategia de la institución y es por lo tanto crítico para la prestación de servicios o entrega de productos.
• procesos gobernantes: es decir, dirigir la organización y
• procesos adjetivos: es decir, facilitar los recursos necesarios

Desde el criterio 6 en adelante, el foco de la evaluación pasa de los Agentes Facilitadores a los Resultados. Los tres primeros criterios de Resultados, miden la percepción: qué opinan de nosotros nuestro servidor público, los ciudadanos/ clientes y la sociedad. También encontraremos indicadores internos de rendimiento, que nos enseñan cómo de bien lo estamos haciendo con los objetivos que nos hemos fijado - el impacto o resultados. La evaluación de resultados requiere una serie de respuestas diferentes, por lo que las respuestas desde este punto en adelante estarán basadas en el Panel de Evaluación de Resultados.

Criterio 6: Resultados orientados a los Ciudadanos/ Clientes

El término ciudadano/ cliente refleja la relación compleja que existe entre este grupo de interés y la administración. La persona a la que un servicio se dirige debe ser considerada como un ciudadano, un miembro de una sociedad democrática, con derechos y obligaciones (por ejemplo: un contribuyente o un agente político, etc.). La persona también tiene que ser considerada como un cliente, no solo en el contexto de la prestación de servicios, donde adopta el papel de beneficiario del servicio, sino también en un contexto donde tiene que cumplir con sus deberes (pago de impuestos o multas), y donde tiene derecho a ser tratado con equidad y cortesía, sin dejar de lado los intereses de la organización. Como estas dos situaciones no pueden ser siempre claramente separadas, describiremos esta relación compleja como la relación ciudadano/ cliente. Los ciudadanos/ clientes son los receptores o beneficiarios de las actividades, productos o servicios de las

 

 

 

instituciones del sector público. Los ciudadanos/ clientes necesitan ser definidos, pero no tienen por qué ser limitados a usuarios primarios de los servicios prestados.

El criterio 6 describe los resultados alcanzados por la institución en relación con la satisfacción de sus ciudadanos/ clientes con la institución, con los productos y servicios prestados. El CAF diferencia entre los resultados de percepción y desempeño. Es importante para cualquier tipo de institución del sector público medir directamente la satisfacción de sus ciudadanos/ clientes (resultados de percepción). Además los resultados de desempeño también tienen que ser medidos. Aquí, la información adicional sobre la satisfacción de los ciudadanos y de los clientes se recoge midiendo indicadores internos. Trabajar para mejorar los resultados de los indicadores internos, debe llevar a una mayor satisfacción de los clientes/ ciudadanos.

Criterio 7: Resultados en el Talento Humano.

Los resultados en el Talento Humano son los resultados que la institución alcanza en relación con la competencia, motivación satisfacción, percepción y desempeño de los servidores públicos contratados.

El criterio distingue dos tipos de resultados en el Talento Humano: por un lado, las mediciones de percepción, en las que los servidores públicos son preguntados directamente (por ejemplo vía cuestionarios, encuestas, grupos focales, evaluaciones, entrevistas, consulta de los representantes del personal) y por otro lado, mediciones de desempeño, utilizadas por la misma institución para monitorizar y mejorar la satisfacción de los servidores públicos y los resultados de desempeño.

Criterio 8: Resultados de Responsabilidad Social

La misión principal de una institución pública es siempre de satisfacer una categoría de necesidades y expectativas de la sociedad. Más allá de su misión, una institución pública debe adoptar un comportamiento responsable para contribuir al desarrollo sostenible en sus componentes económicos, sociales y medioambientales, en la comunidad local, nacional e internacional.

Debe incluir el enfoque y contribución de la institución a la calidad de vida, la protección del medioambiente, la conservación de los recursos globales, la igualdad de oportunidades de trabajo, el comportamiento ético, la participación en las comunidades y la contribución al desarrollo local.

La principal característica de la responsabilidad social es que transmite el deseo de la institución de, por un lado, integrar aspectos sociales y medioambientales a la hora de tomar decisiones (criterio 2) y por otro lado de ser capaz de responder del impacto de sus decisiones y actividades en la sociedad y el medioambiente. La responsabilidad social debe ser una parte integral de la estrategia de la institución.

 

 

 

Los objetivos estratégicos deben ser comprobados en términos de responsabilidad social, para evitar consecuencias no deseadas.

El rendimiento de una institución hacia la comunidad en la que opera (ya sea local, nacional o internacional) y su impacto en el medioambiente, se ha convertido en un componente crítico de mediciones de su desempeño global. Una institución que está trabajando su responsabilidad social debe:

1. Mejorar su reputación y su imagen entre los ciudadanos en su conjunto.
2. Mejorar su capacidad de atraer y mantener sus servidores públicos y de mantenerlo motivado y comprometido.
3. Mejorar sus relaciones con empresas, otras instituciones públicas, medios de comunicación, proveedores, ciudadanos/ clientes y la comunidad en la que existe. Las mediciones incluyen tanto medidas cualitativas/ cuantitativas de la percepción (8.1) como indicadores cuantitativos (8.2). Pueden estar relacionadas con:
   • el comportamiento ético, democrático y participativo de la institución;
   • la sostenibilidad del medio ambiente;
   • la Calidad de vida;
   • el impacto económico resultante de los comportamientos institucionales

Criterio 9: Resultados Clave del Rendimiento

Los resultados clave del rendimiento se refieren a todo aquello que la institución haya determinado como logros esenciales y medibles para el éxito de la institución, a corto y largo plazo. Representan la capacidad de las políticas y de los procesos para alcanzar los fines y objetivos, definidos en la misión, visión y plan estratégico de la institución. El Criterio 9 se centra en las capacidades de la institución de alcanzar estos resultados claves de rendimiento.

Los resultados clave del rendimiento pueden dividirse en:

1. Resultados externos: resultados (servicios y productos) e impacto a conseguir, centrándose en el vínculo entre la misión y la visión (criterio 1), la estrategia y la planificación (criterio 2), los procesos (criterio 5) y los resultados alcanzados de cara a los grupos de interés externos.
2. Resultados internos: nivel de eficiencia, centrándose en la relación entre el talento humano (criterio 3), las alianzas y recursos (criterio 4) y los procesos (criterio 5) y los resultados alcanzados para llevar a la institución hacia la excelencia.

Como herramienta de gestión de la calidad total, el CAF suscribe los conceptos fundamentales de excelencia definidos por la EFQM, los traduce al contexto del sector público y del CAF y pretende mejorar el rendimiento de una organización pública sobre la base de éstos conceptos. Estos principios marcan la diferencia entre una tradicional organización pública burocrática y una, orientada hacia la Calidad Total.

ANEXO 5: "EXPERIENCIAS INTERNACIONALES"

El uso de los modelos de excelencia se han expandido a nivel internacional, tanto a nivel público y privado, a continuación se desarrolla una reseña de varios de los países que han adoptado o adaptado modelos de excelencia en la administración pública:

REPÚBLICA DOMINICANA

La implementación de la Calidad en República Dominicana, surge mediante el Decreto No. 139-2000 que crea el Sistema Integrado de Información y Gestión de Servicios Públicos.

En el 2005 se crea el Premio Nacional a la Calidad para reconocer las iniciativas de gestión de calidad y mejora en el servicio público mediante el Decreto No. 516-05 se crea la Oficina Nacional de Administración y Personal (ONAP) en la actualidad el Ministerio de Administración Pública (MAP) como responsable de su organización y coordinación.

Desde el 2005 el MAP difunde el modelo a las instituciones que demuestran su interés en postular al Premio Nacional a la Calidad y Prácticas Promisorias. Este reconocimiento es la parte de la premiación que busca destacar iniciativas en experiencias y proyectos que han tenido lugar en un sector determinado de la organización y que significa un aumento de la calidad en el servicio que ofrecen al ciudadano-cliente.

En el 2014 se llevó a cabo la celebración del primer Premio Provincial a la Calidad en la provincia Santiago, la segunda en población del país y la más importante fuera del área metropolitana.

Como resultados obtenidos de este programa nacional de promoción de la calidad, tres instituciones públicas han sido reconocidas con el gran premio a la calidad; las cuales han recibido premiaciones o reconocimientos de la Fundación Iberoamericana de la Calidad (FUNDIBEQ) y una de ellas, El Programa de Medicamentos Esenciales (PROMESE-CALL) por parte de la Organización de las Naciones, recibiendo el 1er. premio al Servicio Público en la categoría “Mejorando la Prestación de los Servicios Públicos”.

COLOMBIA

El Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión, denominado hasta el 2001 Premio Colombiano a la Calidad, fue creado por el decreto 1653 de 1975 como reconocimiento del Gobierno Nacional de Colombia a las organizaciones, tanto del

 

 

 

sector público como del privado y se distingue como un proceso de diagnóstico y evaluación que motiva el aprendizaje a través del análisis y reflexión de la gestión organizacional.

El proceso de evaluación del Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión, se realiza a través del Modelo de Excelencia para Organizaciones de Clase Mundial, en el que se evalúa de forma integral la Gestión Organizacional y el cual se convierte en referente para el desarrollo de las organizaciones hacia la Competitividad Global.

El propósito principal del Modelo contenido en el Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión es el de ser un Modelo de Excelencia en la Gestión, que sirva como referencia para que todo tipo de organizaciones sigan permanentemente el camino que las lleve a ser calificadas y a tener prácticas de organizaciones de Clase Mundial, capaces de entregar, a sus Grupos Sociales Objetivo, una oferta de valor claramente diferenciada, sostenible y no fácilmente imitable, y de esa manera asegurar su Competitividad.

Lo objetivos del modelo son:

• Promover la adopción del enfoque y las prácticas de Gestión Integral, como fundamentos de la competitividad de las organizaciones de Colombia.
• Ser base para la difusión de experiencias y estrategias exitosas de

gestión y de los beneficios derivados de su puesta en práctica por parte de las organizaciones ganadoras del Premio.

• Fomentar la utilización de los criterios del Premio como

herramienta para lograr la excelencia.

• Propiciar la utilización del Premio como un instrumento educativo para el desarrollo de organizaciones socialmente sanas y económicamente exitosas.

Como resultado alcanzado de la aplicación del Modelo sea obtenido varias instituciones que se han hecho merecedoras del premio como por ejemplo “La Auditoría General de la República” se encarga del control fiscal a las diferentes contralorías del país y al acceder al premio evidencia que es una entidad con vocación de ser de clase mundial, donde sus procesos misionales y de apoyo son de excelencia.

La Auditoría es actualmente dentro de todas las entidades públicas en Colombia, una de las que con mayor claridad demuestran la eficiencia y eficacia de su proceso misional, toda vez que ha demostrado que desde su nacimiento con la constitución

 

 

 

de 1991, que ha venido desarrollando exitosamente de forma progresiva y sistemática un modelo de gestión integral propio y apropiado, el cual involucra armónica y sinérgicamente todos los criterios evaluados por la Corporación Calidad.

REPÚBLICA DEL SALVADOR

El Modelo para una Gestión de Excelencia ha sido diseñado con base en principios internacionalmente aceptados como inspiradores de una gestión de excelencia, validados con experiencias de éxito a nivel mundial y útiles para ayudar a quienes buscan una guía para el perfeccionamiento de sus organizaciones. El Modelo, aun cuando no es prescriptivo, define y valora aspectos clave que necesariamente deben ser abordados; es el instrumento con el que se lleva a cabo la evaluación para el Premio Salvadoreño a la Calidad y para los reconocimientos a las buenas prácticas. Ambos están administrados por ES Calidad, que inició su trayectoria en 2011, siendo aplicables tanto al sector privado como al público.

El Modelo muestra los criterios a seguir para identificar las brechas entre el desempeño actual de una organización y las mejores prácticas reconocidas internacionalmente como excelentes. El adoptar el modelo como una guía, orienta a las organizaciones hacia un esfuerzo sistemático, integral y sostenido para el logro de las metas y objetivos establecidos, mediante la armonización de los factores internos y externos, claves de un desempeño ejemplar.

El Salvador cuenta con el premio Salvadoreño a la Calidad, creado por Decreto Ejecutivo 134 "Creación del Premio Salvadoreño a la Calidad y el Reconocimiento a las Mejores Prácticas", publicado el 31 de diciembre de 2010, lo cual es una base para evaluar la calidad de los servicios públicos de la nación.

La República del Salvador poco a poco ha venido evolucionando el tema en cuanto a la calidad por lo que la cultura de la calidad se aplicado como una variable estratégica lo que permite obtener beneficios representados por los clientes, el personal, los proveedores y principalmente la sociedad salvadoreña, tomando en cuenta para que mejore la cultura de la calidad.

El marco normativo referencial sobre la calidad de los servicios públicos se puede encontrar en el Art. 110 de la Constitución Política, el cual establece que el Estado podrá tomar a su cargo los servicios públicos cuando los intereses sociales así lo exijan, prestándolos directamente, por medio de instituciones oficiales autónomas o de los municipios. También le corresponde regular y vigilar los servicios públicos.

 

 

 

El Gobierno de El Salvador implementó el Premio Salvadoreño a la Calidad como una estrategia nacional que tiene como meta principal el mejoramiento de la calidad de los servicios públicos y privados del país.

En tal sentido, la calidad en la gestión pública constituye una cultura transformadora que impulse a su mejora permanente para satisfacer las necesidades de la ciudadanía con eficiencia, eficacia y oportunidad, sobre la base de un uso racional de los recursos asignados.

CHILE

El Modelo Chileno de Gestión de Excelencia, es un sistema de gestión que busca que las organizaciones públicas o privadas que lo aplican alcancen la excelencia, es una herramienta que permite evaluar el nivel actual de gestión y determinar a qué distancia está de la excelencia, qué áreas debe potenciar y cuáles debe mejorar.

El objetivo general del modelo es mejorar el desempeño institucional a través de la implementación del Modelo de Gestión de Excelencia, que permita gestionar a la organización con el objeto de aportar valor y aumentar la satisfacción de los clientes/usuarios/beneficiarios y lograr mejorar sus resultados alcanzando estándares de calidad más exigentes en forma sistemática; constituye una base para la realización de autoevaluaciones organizacionales y para proporcionar retroalimentación a sus usuarios. Adicionalmente, el Modelo contempla importantes roles a sus usuarios.

Una organización, privada o pública, productiva o de servicios, grande o pequeña, se constituye a partir de muchos procesos, cuyo alineamiento es clave para alcanzar un objetivo. Los Modelos de Gestión de Excelencia proponen organizar la complejidad de dichos procesos en ámbitos de gestión. En particular, el Modelo de Gestión de Excelencia usado en Chile identifica siete ámbitos de gestión, macroprocesos, los que se ligan a resultados.

En su versión XV, el Centro Nacional de Productividad y Calidad, ChileCalidad, reconoció a la Superintendencia de Salud con una Mención Honrosa en el marco del Premio Nacional a la Gestión de Excelencia, por el esfuerzo sistemático e integral de la Institución por implementar una gestión de calidad moderna y eficaz.

MÉXICO

A fines de 1988, tomando como base el Premio Deming de Japón, el Malcolm Baldrige National Quality Award de Estados Unidos y la realidad mexicana, un

 

 

 

grupo de más de veinte empresarios presentó una propuesta para la creación del Nuevo Premio Nacional de Calidad al Titular del Poder Ejecutivo, a través de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, (ahora Secretaría de Economía).

La certificación de las empresas a través de las normas ISO 9000, muestra que lo que buscan es fortalecer su competitividad y la excelencia de sus procesos de producción y gestión. En esta perspectiva, podemos decir que los procesos de gestión y certificación en México son importantes y han ganado terreno, sobre todo en la última década, cuando además el intercambio comercial del país con los mercados internacionales se ha intensificado.

Por ejemplo, en 2007 se contaba con unas 7539 empresas certificadas en ISO 9000, es decir un 0.6 % de las empresas certificadas en el mundo. Para 2011, el número de empresas certificadas llegó a 12000, es decir un 0.9 % de las empresas certificadas a nivel mundial.

En el caso de la administración pública, la incorporación de los sistemas de gestión de calidad y certificación, se impulsó desde principios de los años 90 del Siglo XX. La filosofía de la calidad se incluyó por primera vez en el Programa General de Simplificación Administrativa del periodo 1989-1994; en el Programa de Modernización de la Empresa Pública 1990-1994 y esencialmente en el Programa de Modernización de la Administración Pública 1995-2000.

Más adelante, en el periodo 2000-2006, se realizaron esfuerzos para la consolidación de una administración pública basada en la innovación y la calidad. En dicho periodo, a través de la Agenda del Buen Gobierno y el Modelo INTRAGOB, se logró la certificación de 1722 centros de trabajo y 1871 procesos, por parte de las diferentes dependencias y entidades de la administración pública federal.

Entre 2008 y 2012 el Programa de Mejora de la Gestión, se impulsó para la modernización y eficacia de las instancias administrativas del gobierno federal, para lo cual integró diferentes herramientas para evaluar y medir el desempeño y calidad de los servicios y programas del gobierno, reducir la complejidad de los trámites burocráticos y lograr que los recursos se usen de forma eficaz.

Actualmente, en el periodo 2013-2018, se ha puesto en marcha el Programa para un Gobierno Cercano y Moderno, con el fin de acercar a dependencias y entidades de la administración pública con los actores de la sociedad civil y resolver así los problemas públicos. El PGCM busca ubicar como eje de su actuación al ciudadano y promover un gobierno eficiente, eficaz y que rinda cuentas a la población, basado en cinco objetivos: mejora de la gestión pública, optimización de los recursos

 

 

 

públicos; impulso de un gobierno abierto; un presupuesto basado en resultados y la implementación de una estrategia digital nacional.

PERÚ

El Modelo de Excelencia en la Gestión del Perú es un instrumento que da soporte a una guía de autoevaluación y mejores prácticas de hoy en día, que se usan para evaluar los informes de postulación que presentan las organizaciones candidatas al Premio Nacional de Calidad del Perú.

El Modelo ha sido diseñado para fortalecer la competitividad de las organizaciones peruanas:

●Ayudar a mejorar las prácticas de desempeño organizacional, capacidad y resultados.

●Facilitar la comunicación y compartir información de las mejores prácticas entre las organizaciones.

●Servir como herramienta de trabajo para entender y manejar el desempeño y para guiar la planificación organizacional y las oportunidades de aprendizaje.

El Modelo está construido en base a VALORES y comportamientos de organizaciones de alto desempeño: el liderazgo, la excelencia hacia el cliente, el aprendizaje, la valoración del personal y de los socios, la flexibilidad, la proyección, la innovación, la gestión factual, la responsabilidad social, la orientación a resultados, la creación de valor y la perspectiva de sistema.

De estos valores, surgen los 7 criterios y sus 17 subcriterios. Los Criterios tienen el propósito de focalizar la atención de las organizaciones hacia aquellos aspectos que están directamente relacionados con la obtención de ventajas competitivas, desincentivando el desarrollo de estrategias basadas prioritariamente en condiciones no sostenibles en el largo plazo.

Las organizaciones postulantes deben compararse y son evaluadas con el Modelo de Excelencia en la Gestión que recoge las mejores prácticas universalmente aceptadas (Usa como referente al Modelo Malcolm Baldrige de USA).

El Modelo ha sido diseñado para fortalecer la competitividad de las organizaciones peruanas, a través de procesos de auto evaluación, postulación al Premio y retroalimentación a los postulantes.

Todas las organizaciones se pueden beneficiar con el uso del Modelo y con la postulación al Premio.

Algunos beneficios que se obtienen con la postulación son:

 

 

 

1. Reforzar el involucramiento y compromiso de toda la organización.
2. Fortalecimiento de una cultura orientada a la calidad y buen desempeño, por parte de los trabajadores, socios y aliados de la organización (stakeholders), la misma que se hará extensiva a la sociedad.
3. Informe de Retroalimentación basado en resultados obtenidos por expertos calificados en la evaluación del Modelo de Excelencia en la Gestión. Las organizaciones generalmente utilizan esta información para la elaboración de sus planes estratégicos